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與敏捷同行,共筑轉型未來——平安銀行蔡新發訪談錄

2018-07-09發布

上海證券報  2018年6月20日

  大力發展零售業務正在成為我國商業銀行的共識。2016年年中,平安銀行拉開了向零售全面轉型的大幕。其2017年年報顯示,零售收入同比增長42%,零售利潤同比增長68%,對全行凈利潤貢獻值達到68%。零售存貸款余額增速均居中國上市股份制銀行前列。從估值來看,資本市場已將平安視為一家零售銀行。同時,相關行業組織在進行商業銀行零售創新調研時,也將平安銀行作為典型代表。

  鮮為同業所知的是,在業務轉型的過程中,平安銀行啟動了組織轉型。如果說打造智能化零售銀行是其業務轉型的目標,那么敏捷轉型就是業務轉型成功強有力的組織保障。對此,麥肯錫全球董事合伙人鐘惠馨對平安銀行零售業務負責人蔡新發進行了訪談。
  鐘惠馨:平安銀行零售轉型用很短的時間就取得了很大的突破,資本市場已將平安視為一家零售銀行。請分享一下是如何取得這一突破的。
  蔡新發:發展零售業務是我們始終不變的初心。基于此,這兩年我們主要做了確立戰略、堅定執行和組織轉型這三件大事。第一,確立了“1-2-3-4”戰略,打造領先的智能化零售銀行,即一個尖兵(以LUM帶動AUM;以信用卡帶動借記卡),兩大能力(加強、完善大數據和賬戶能力),三新三變(三新指社交化、在線化和遠程化的經營模式,三變指組織、網點和產品注入互聯網基因),四輪驅動(四大業務發展模式)。
  第二,戰略落實到位,執行是2017年的大事之一。主要是加大投入,增強能力,尤其是聚焦科技,這與我們的定位——從事金融服務的科技公司是一致的。在整體業務費用下降的情況下,科技投入同比增長20%。全年零售業務引進人才2000多名,其中技術人才占了一半,比重最高。
  第三,然后是組織轉型,與業務轉型同行。我們發現,在戰略實施的過程中,業績提升很快。但是當業務轉型進入深水區,就出現了瓶頸。傳統銀行的組織架構與當今以客戶為中心、快速應對市場變化的客觀要求之間產生了沖突。如果一個開發產品的流程里有七八個決策的人,需要反復審批,層級這么多是很難做到快速響應客戶的。這是為什么在業務轉型的過程中進行組織轉型的根本原因。
  鐘惠馨:聽起來組織變革是業務轉型深入下去必然要做的事情,那么如何邁出第一步?
  蔡新發:全面與互聯網公司對標。中國目前擁有世界領先的移動支付,但這只占總體金融服務極小的比例。與互聯網公司相比,商業銀行雖坐擁“硬實力”(如功能齊全的金融牌照、覆蓋廣泛的線下網點、成熟穩固的風控體系、相對充足的自有資金等),但在“軟基因”方面差距甚大,包括互聯網思維未成形、組織不夠敏捷、科技應用未能引領業務、線上場景流量難以復制等,所以需要“軟基因”補位。
  敏捷轉型有不同的路徑,每家銀行應探索適合自己的模式。我們的設想是從業務入手,讓信用卡先敏捷起來,成立敏捷團隊,試點三個月(如圖)。然后總結經驗教訓,把敏捷的機制逐步推進。
  鐘惠馨:組織變革要做哪些必要準備?
  蔡新發:首先要審視兩個事情。第一,組織架構是否適應敏捷;第二,是否有適合的人才。具體到我們的做法,敏捷團隊基本是按照互聯網公司的組織架構來設置的,不設科室架構,普及互聯網思維,去行政化。人才方面也是如此,從銀行各個職能部門抽調人員,組成了10余人的項目專屬團隊,配備了CTO、CPO、CMO,他們本身有一定的互聯網基礎,對敏捷也有所了解和實踐,能夠起到帶動作用。
  其次,理論要先行,準備要充分。新舊沖突必然會產生N個問題。敏捷體系要跟大家講清楚,讓每一層知道會得到什么好處,會產生什么問題。從好處來說,高層從“家長式”管控轉向“服務型領導”。以前高層很累,事無巨細全要管,現在授權決策下放,更多地是在把握戰略方向和調配大的資源上發揮作用。以前中層事事要請示求人,現在決策權和責任更大,成為了敏捷團隊的中流砥柱。以前基層員工被動接受任務,現在有更多機會主動參與到項目中去。從問題來說,新的工作方式與過往的慣常做法有很大差別,需要普及、宣傳敏捷體系。比如說,高層是不是真的能放權下去,中層和基層一直以來“遇事向上匯報,等上級分配任務”,往往“不求無功但求無過”,敏捷則要求他們 “端到端”從頭到尾對項目負全責。
  鐘惠馨:如何衡量敏捷試點的成效?
  蔡新發:我們設想的敏捷轉型的目標包括產品上市速度加快、員工積極性增強、流程精簡和優化,最重要的是提升客戶體驗,讓客戶更滿意。這些目標一一實現了。信用卡從產品開發到市場推廣從原先的23周縮短到9周,壓縮了60%的時間,比市面上最好的競品快了很多,試點業務流程大大優化。由于產品和服務體驗的創新,平安銀行的客戶滿意度和推薦度皆大幅提升。
  最可喜的是“人敏捷”,我們看到了整個團隊的成長,大家的工作熱情高漲,成就感、積極性和主人翁意識也增強了。敏捷是一套非常好的人才發現機制,很容易發現自主性強、解決問題能力強、協調能力也強的人才,一大批中層和一線高潛員工脫穎而出,成為儲備人才。
  鐘惠馨:CEO在敏捷轉型中應起到什么作用?
  蔡新發:回過頭看,我的體會有三點。首先,敏捷變革是關乎頂層設計,必須自上而下推動,CEO應堅定信念,全力支持。在傳統銀行龐大的組織內,強大的慣性無處不在。CEO的親力親為有助于初期破冰和取得階段性成果,出現問題要隨時跳進去解決。保障資源調配 、打造敏捷文化更需要一把手全程關注。另外,當團隊取得成績時,應及時表示肯定,提振團隊士氣,這一點很重要。
  其次,指導和實施中引入外部力量。雖然我們有IT,有CTO,他們對敏捷并不陌生,甚至是專家,但在與組織其他部分融合的時候只是參與者,不是推動者。由熟悉金融生態和敏捷的外部機構來指導會比較客觀,有說服力,也更容易得到團隊認同。在實施中,經驗豐富的外部敏捷教練能夠很好地指導團隊發現問題,解決問題,少走彎路。我自己做了20多年的敏捷,但還是決定引進外部機構。因為一旦我坐在戰車上,總會讓人覺得或多或少帶有偏向性。
  再次,做好高中層的思想工作。我發現中層和基層員工對敏捷是歡迎的,反倒是高中層的認識比較滯后,往往是高層中的保守者和職責發生變化的中層主管會產生反彈和抵觸。高中層要意識到轉型的必要,樹立壯士斷腕的決心,并且把這種信念傳達到團隊。我常說,應該把銀行高中層送到互聯網公司,哪怕只是一兩個星期,也能強烈地感受到別人是怎么工作的,怎么快速應對市場變化的。
  鐘惠馨:轉型過程中面臨了哪些挑戰?
  蔡新發:我感覺有三重挑戰。第一,思想誤區。這是敏捷剛開始推時常常遇到的問題。對于金融行業優秀的高效率人員來說,敏捷不是個新生事物。我記得當時有員工說這事不難,自己就能做。也許對于個人或者單個小團隊來說可以,但對大型組織而言,必須要用機制來解決。所以對傳統金融從業人員尤其要多打預防針。
  第二,資源調配與組織架構之間存在較大矛盾。這是轉型過程中一直面臨的問題。傳統上,銀行的授權體系是條線式的,自上而下分配任務,審批鏈條冗長,這跟橫向—扁平的敏捷體系沖突非常大。特別是風控、合規、企劃和財務等崗,以前是一層層審批,現在要嵌入到一個個項目中去,只有原來十分之一的時間做決策。
  第三,人才瓶頸。這是普遍存在的問題。雖然我們引入了大量的互聯網人才,但還是“用時方恨少”,尤其是缺少主動性的驅動型人才。因此招聘一定要跟上,要快速引進人才。與此同時,傳統銀行的薪酬體系、人才評價標準、職場環境、HR隊伍等等也都需要改變。
  鐘惠馨:中國銀行業面臨著監管趨嚴和市場環境的變化,你認為敏捷變革的時機是否成熟?
  蔡新發:我相信目前的時機一定是成熟的,金融機構敏捷轉型的重要性和必要性不言而喻,我們一定要堅定信念。套用一句話:你不主動改變,別人就會來改變你。隨著科技的快速發展,人民群眾對金融服務的要求也在升級,這種要求與金融機構目前的服務能力存在著巨大差距。所以,你必須主動迎合移動互聯網和智能化時代用戶的需求,提升自己的能力,甚至去引領它,做不到就被淘汰了。這一條規律在過去幾年中已經不斷被證明。

 
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